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Posts na categoria "Maximiliano Carlomagno"

MIT mostra Inovação e Empreendedorismo no Brasil

16 de março de 2017 0

*Por Maximiliano Carlomagno No inverno a temperatura em Boston deixa o frio de Gramado no Rio Grande do Sul parecendo calor. Ao menos parece que o frio acachapante da cidade clarifica nossas ideias. Cheguei em Boston para participar como jurado da competição de startups e palestrante da Sloan School, a Escola do Negócios do Massachusetts Institute of Technology  - MIT. O frio de – 2 c fez necessária a imediata aquisição de um gorro e uma luva. Já no dia seguinte, a temperatura foi a -12c. Os pitchs das 10 startups selecionadas foram pra aquecer o frio que fazia lá fora. As 3 melhores na avaliação dos juízes fariam o pitch no dia seguinte em busca de um premio em dinheiro durante a conferência. Após intenso dia de trabalho cheguei no hotel e ainda fui trabalhar na minha apresentação. Havia feito uma pesquisa no Linkedin e Facebook sobre os principais desafios de empreender no Brasil e queria compartilhar os resultados com o público do MIT. Mas cá entre nós, o que eu iria dizer sobre inovação e empreendedorismo pra universidade que tem 3,5 mi de empresas oriundas de seus alunos funcionando ao redor do mundo e que o faturamento somado das mesmas a fariam a 13a economia do mundo? A resposta dos amigos brasileiros à minha pesquisa havia sido quase unanime: o nosso maior problema é o governo. Ok, não dava pra chegar lá e dizer simplesmente isso.

Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

1) O Brasil tem muitos problemas e por consequencia oportunidades O Brasil vive um momento político e econômico muito desafiador. Inflação, crescimento negativo do PIB e alto desemprego. Mesmo com jogos Olímpicos e Copa do Mundo enfrentamos gigantes problemas sociais como: • 13 milhões de analfabetos • 3 milhões de pessoas que deixaram planos de saúde nos últimos anos • Mais gente morrendo de acidente de carro do que de câncer • 7 milhões de pessoas sem ter o que comer • 60 mil homicídios em 2014 O interessante é que esses problemas são a matéria prima para os inovadores. E nós só iremos resolve-los com tecnologia e empreendedorismo, e não com ajuda do governo. Mas eles não foram lá me ouvir falar de cenários, afinal o Prof. Roberto Rigobon que dá aula no MBA falaria depois de mim sobre conjuntura da AL. 2) Há noticias negativas que não podem ser escondidas Então tive que dizer que em termos de inovação estamos atrás do Kuwait em 69o lugar no Ranking Global de inovação. Que mesmo com más decisões econômicas não resolvemos o maior deles: o custo Brasil e a dificuldade de operar por aqui. Relatei que leva mais de 80 dias pra abrir uma empresa e, sabe-se lá, quantos pra fechar. Contei que boa parte das universidades ainda tem pouca conexão com negócios. No MIT os professores são empreendedores, advisors e conselheiros de startups. Também fui sincero que ainda estamos fazendo muito “copiar e colar” de APPs americanos e tropicalizando pra cá. E que ainda que haja bastante dinheiro pra empresas iniciais em aceleradoras e incubadoras, faltam cheques de 10 a 20 mi de dólares por aqui. Ok, mas nem tudo são espinhos nesse cenário frio. 3) Mas há muitas boas noticias que precisam ser compartilhadas Contei pra eles que temos mais de 100 firmas de VC e PE (venture capital e private equity ) operando aqui. Que temos 40 aceleradoras, dezenas de incubadoras e nunca estivemos tão perto de ter a cadeia do VC completa no Brasil. Ainda relatei que mesmo o termo Emprendedorismo não estando em nosso dicionário 15 anos atrás, atualmente, 34 a cada 100 pessoas estão tocando negócios ou envolvidas em montar contra 23 em 100  dez anos atrás. Apresentei o lado bom do jeitinho brasileiro. Disse que somos criativos, resilientes e adaptativos. Lembrei eles que nosso mercado consumidor é gigante e que dá pra fazer uma baita empresa só no Brasil. Disse pra eles que tem muita startup de fintech, agritech, edtech, digital health crescendo no Brasil. Não deixei-os esquecer que somos 100 mi de pessoas online e outros 100 mi pra ficar. Que mal ou bem estamos sempre online tendo mais celular do que habitantes e que o pessoal adora uma rede social. Contei pra eles da nova regulamentação do investimento anjo e o crescimento acelerado de conexão de grandes empresas com startups. Por fim, apresentei a eles 4 casos: Nubank, RD Station, Viva Real, Movile Pra fechar convidei a todos a virem nos ajudar com esses problemas. Sem gente boa não tem como. E disse pra eles que o MIT precisa se conectar mais ao Brasil pois pra galera aqui no Brasil inovação é coisa do Silicon Valley. E ai, curtiu o que eu contei? Achou negativo? Muito otimista? Só sei que a neve não parou até a hora que eu fui embora. Quase gripado mas com a sensação de missão cumprida. P.S – as 3 startups finalistas foram NecessitoDoc, Ecoplaso e a campeã, Pathogen Até a próxima inovação * Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

MIT debate inovação na América Latina

05 de março de 2017 0

Inovação

Nos próximos dias 10 e 11 de março, na Sloan School of Management do MIT (Massachusetts Institute of Technology, em Boston, nos Estados Unidos, acontece a 20a edição da Latin American Conference e a Startup Competition. O evento de Inovação do MIT, que reúne especialistas para debater inovação na América Latina, conta com a participação de brasileiros, entre eles o colaborador deste blog e sócio fundador da Innoscience Consultoria, especialista em inovação corporativa, Maximiliano Carlomagno, e o CEO da GE na América Latina, Rafael Santana.

“É um privilégio retornar ao MIT para compartilhar nossa experiência de inovação e empreendedorismo no Brasil” Maximiliano Selistre Carlomagno. Após o evento, o colaborador do Mundo dos Negócios vai contar aqui no blog tudo que aconteceu e que se falou por lá..

No dia 10 de março, as 10 startups finalistas da competição irão fazer seu pitch para avaliação do grupo de jurados, com objetivo de promover o empreendedorismo e conexão de ideias em estágio nascente com investidores, empreendedores e especialistas.

No dia 11, ocorre a conferência com apresentações do Professor Roberto Rigobon do MIT e de executivos de GE, Microsoft e outras empresas. Além disso, serão realizados dois painéis, um focado em políticas públicas para fomento do empreendedorismo e o outro sobre inovação e empreendedorismo com a participação de Maximiliano Carlomagno. A 20a edição da MIT Latin American Conference tem como objetivo ampliar o entendimento das oportunidades na região, estimular colaboração, gerar crescimento sustentável e inspirar líderes a serem transformadores éticos e baseados em inovação na América Latina.

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Sobre o MIT:

A The Massachusetts Institute of Technology (MIT), é uma das mais prestigiadas universidades do mundo. Nada menos que 85 premios Nobel foram concedidos a professores e pesquisadores da Instituição. A MIT Sloan School of Management é uma das cinco faculdades do Massachusetts Institute of Technology, localizado em Cambridge, no estado americano de Massachussets. É uma das mais famosas faculdades do mundo especializada em negócios. http://mitsloan.mit.edu 

MIT - Campus

MIT – Campus

 

Sobre a Latin America Conference:

A conferência é a mais antiga dedicada a América Latina entre as escolas de negócios dos EUA. A iniciativa integra estudantes, professores, líderes, políticos empreendedores de todo o mundo para discutir perspectivas em empreendedorismo, tecnologia, políticas públicas e investimento na América Latina. https://www.facebook.com/MITLatinAmericanConference/?fref=ts

 

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Sobre a Innoscience: A Innoscience é uma consultoria especializada em gestão da inovação corporativa com mais de 10 anos de atuação e já atendeu 13 das 100 empresas mais inovadoras do país entre elas Coca-Cola, Boticário, Roche, Avon, Gerdau, Ache, Grendene, Sanofi, Danone, GVT, Ford, Calçados Bibi. www.innoscience.com.br

Sobre Maximiliano Carlomagno:

Maximiliano é sócio fundador da Innoscience, autor dos livros Gestão da inovação na Prática e Práticas dos Inovadores. Graduado e mestre em Administração (PUCRS), atua há 15 anos assessorando alta gestão de empresas a gerenciar a inovação. É investidor anjo e membro do conselho da WOW, aceleradora de startups. Voluntariamente atua como Presidente do Comitê de Inovação da AMCHAM e mentor de empreendedores na ENDEAVOR. Escreve regularmente para  o blog Mundo dos Negócios , da jornalista Suzana Naiditch, no site da Rádio Gaúcha e portais como 3M inovação, Endeavor, Startse, Projeto Draft, entre outros.

Conheça 5 tendências da educação executiva

24 de janeiro de 2017 0

Por Maximiliano Carlomagno*

Imagem Pixabay

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O primeiro treinamento corporativo a gente nunca esquece. O meu foi sentado numa classe que me lembrava o colégio, com apostila impressa e quadro branco. Um instrutor caído de paraquedas. Eu não havia sido preparado sobre o que eu iria encontrar, menos ainda sobre o que deveria fazer com o que saísse de lá. Resultado: Não lembro de absolutamente nada. Nunca apliquei o que deveria ter aprendido.

Não sei se você sabia mas as empresas gastam 100 bi de dólares por ano em treinamentos corporativos. Por incrível que pareça, muitos deles são feitos de modo similar ao que eu participei há 20 anos atrás.

Imagem Pixabay

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De lá pra cá, tive a oportunidade de vivenciar, praticamente, todos os formatos disponíveis de capacitação. Presencial, online, formal, informal, de curta e longa duração. Fiz desde cursos em Berkeley, Stanford, Columbia e MIT até programas da Perestroyka, Casa do Saber, Amana-Key e Academia Draft. Também tive experiências mais acadêmicas, como a pós graduação e o mestrado. Depois do mestrado, passei a ministrar aulas em programas de pós graduação na área de negócios. Por fim, na Innoscience, realizamos programas in company, online, palestras e workshops sobre inovação corporativa para grandes empresas. Sentei dos dois lados do balcão, digo, da sala de aula. Não é fácil identificar que os modelos atuais estão ultrapassados.

A educação, especialmente a executiva, está em profunda transformação em função da nossa mudança de comportamento e da revolução digital. Pesquisa recente com os principais responsáveis por treinamento e desenvolvimento em grandes empresas evidenciou desafios estruturais.

• Apenas 57% dos mais de 1.200 respondentes afirmaram que seus programas estão alinhados as prioridades estratégicas.
• Somente 52% entendem que seus programas de capacitação contribuem para o atingimento dos objetivos de negócios.
• Em torno de 40% entendem que suas iniciativas são ineficazes na redução do gap de competências de seus funcionários.

A experiência como professor e aluno, bem como o contato com novas tecnologias me estimularam a pesquisar e consolidar um conjunto de 5 tendências para a educação executiva ser mais eficaz, pertinente e adequada pra que traga os resultados que corporações e alunos almejam.

1. Blended entre on e off-line
O Online e Offline deixarão de ser alternativas excludentes. Os programas online crescem de forma exponencial em quantidade e alcance. Consolidam-se plataformas como MITOpenCourseware, EDX, Coursera, Udacity e tantos outras. Apenas como exemplo a Innoscience desenvolveu um curso sobre ‘Ferramentas Práticas para Inovar’ com a Endeavor que já teve mais de 15.000 participantes, algo impossível presencialmente. Além disso, veremos cada vez mais programas blended que mesclam momentos presenciais e online. Os programas de MBA executivo incorporaram definitivamente esse formato. Escolas como IE e IMD já oferecem essas soluções. A IE, uma das mais prestigiadas do mundo, já oferece um Doutorado em business nesse formato.

2. Mobile e Always on
Treinamento corporativo que desconsidera a plataforma mobile não entende o que está acontecendo com a sociedade. Não estamos mais on ou offline. Estamos sempre online, no smartphone. Segundo dados, a indústria de aprendizado via mobile, sozinha, irá crescer e atingir 37 bilhões de dólares até 2020. As pessoas já aprendem e se atualizam mais de forma mobile do que de qualquer outra. Somente os programas de capacitação e desenvolvimento não perceberam essa imensa ameaça e potencial oportunidade de complementar os programas com soluções mobile. Imagine o que será possível com recursos de geolocalização. Você num curso de marketing e, ao passar na frente do McDonald’s, recebe um push em seu celular o convidando para assistir a um vídeo sobre as novas tendências do marketing de varejo.

3. Experiencial no contexto presencial, virtual ou mixed
A eficácia da aprendizagem não passa unicamente pela disponibilidade do conteúdo mas, naturalmente, pela qualidade da experiência. Os recursos de realidade virtual e realidade aumentada devem catapultar as experiências em sala de aula e fora dela para um novo estágio. Já existem cursos que se utilizam de óculos de realidade virtual para desenvolver competências técnicas e comportamentais de profissionais. Essas plataformas permitem ainda mais a transformação da capacitação em um game, algo bem alinhado com o perfil dos executivos do futuro. O mercado de gamificação da experiência, outra forma de diferencia-la, irá atingir 3 bilhões de dólares em 2017. Sim, este ano!

4. Conectado com o trabalho do dia a dia
Não há dúvida de que a adoção de novos comportamentos exige distanciamento do dia a dia. O professor de Harvard Ronald Heifetz chama de “momento do balcão” a necessidade dos profissionais deixarem a “pista de dança” periodicamente para refletirem sobre seus comportamentos. Por outro lado, a aplicação imediata dos novos aprendizados é fundamental para sua adoção. Dessa forma, tenderemos a ver cada vez mais iniciativas intercaladas com capacitação, aplicação, avaliação de resultados, feedback e correção de rumos ao invés do “one shot” onde o aluno recebe uma carga de conteúdo e deve, sozinho, fazer a migração do conteúdo da sala de aula para o seu dia a dia.

5. Absolutamente personalizada
O modelo de “one size fits all” era útil quando havia homogeneidade das competências a serem desenvolvidas e o custo marginal para fazer outros treinamentos era alta. A demanda por competências mais sofisticadas e a disponibilidade de tecnologia muda tudo. Reduz custo e habilita o fornecimento de soluções totalmente personalizadas. Os recursos tecnológicos de big data podem potencializar a personalização das soluções de capacitação executiva. A projeção é que o mercado de big data e analytics de aprendizado alcance 48 bilhões de dólares em 2019. Pense num software que identifica onde um profissional tem maiores dificuldades e oferece customizadamente novas soluções.

Imagem Pixabay

Imagem Pixabay

Já estão disponíveis no mercado soluções aproveitando-se, em parte, dessas tendências. Os desafios empresariais e a necessidade de inovação continuada amplia as exigências de capacitação, formação e desenvolvimento. Configurar suas soluções de capacitação a partir dessas pode fazer toda diferença para tornar seus programas úteis para indivíduos e corporações. Há um novo ambiente digital, mobile, compartilhado, onde os usuários geram conteúdo. Programas personalizados, que aproveitem o mobile, o on e offline para gerar experiências incríveis, serão, definitivamente, inesquecíveis.

Até a próxima inovação

* Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

A inovação vai muito além do produto

11 de outubro de 2016 0
Por Maximiliano Carlomagno*

A atividade de consultoria nos coloca numa rotina frequente de viagens. Na semana passada, ao viajar por São Paulo, Porto Alegre e Rio de Janeiro me deparei com uma situação interessante. O crescimento do uso de vending machines para novas categorias de produto. Você sabe o que é uma vending machine? Lembra daquelas máquinas de vender Coca-Cola? Pois bem, atualmente, elas podem vender muito mais do que um refrigerante.

Faber Castel - Divulgação

Faber Castell – Divulgação

As vending machines estão no mercado oferecendo praticidade e conveniência desde 1888. Segundo dados da Associação Brasileira de Vendas Automáticas, esse mercado tem um grande potencial de crescimento no Brasil, chegando próximo a 80.000 máquinas já instaladas no país. Só pra se ter uma ideia, nos Estados Unidos existem 50 milhões de máquinas que abastecem diversas categorias de vending machines: 40% bebidas em latas e garrafas, 19% de Snacks, 13% de selos, cartões e produtos de higiene pessoal e 10% equivalem ao número de máquinas que vendem sanduíches e alimentos frescos.

Durante a minha viagem encontrei máquinas da Faber Castell, isso mesmo, e da Bio2organic. Essa situação me fez refletir sobre o crescimento de um tipo formidável de inovação. Sim, porque inovação não envolve apenas produto. A inovação no canal de distribuição pode ser extremamente poderosa. E, aproveitando a pegada das viagens, lembrei de um setor altamente impactado pelas inovações no canal de distribuição: o setor de turismo. Ninguém sofreu mais com isso do que as agências de viagem.

Originalmente, a venda hoteleira era concentrada nas agências de viagens, as pequenas até as CVC’s da vida. Mas veio a internet e tudo mudou. O advento da internet colocou a web como um canal dominante para pesquisa e venda de produtos e serviços de turismo. Surgiram os sites de hotéis e companhias aéreas vendendo diretamente, sem sair de casa. As próprias agências passaram a usar a internet como canal de venda. Num segundo momento, surgiram as OTA’s (online travel agencies) que em alguns casos concentram mais de 80% da venda de um hotel, como é a situação do Booking com um hotel nosso cliente. A venda, nesse momento, saiu do desktop e se consolidou no smartphone. Os hotéis e companhias aéreas tentam retomar a venda direta, considerando que o dono do canal vai “crescendo as unhas” e cobrando mais comissão ao saber de sua relevância para o hotel.

Inovar o canal de distribuição é tão ou mais importante do que inovar o produto. O que permite alguém capturar lucros de suas ideias é o domínio dos ativos complementares necessários para fazer aquilo decolar. Se você tem o produto mas não domina onde vender……fique atento!

A Apple inovou a venda de PC’s ao criar suas próprias lojas. A Best Buy já vende tablets e outros produtos eletrônicos em vending machines nos EUA. Claro, segurança é fundamental. Mas não há dúvida de que elas se constituem num novo canal. Além disso, também são uma ótima alternativa para fazer experimentos e projetos piloto. Não quer investir numa nova loja antes de saber se tem mercado na região? Por que não colocar uma vending machine por 2 meses? Não quer pagar o alto custo de ocupação que uma loja exige? Que tal instalar uma vending machine como fez a Chili Beans?

Não deixe que a noção de produto limite sua busca por inovação. Os casos da Faber Castell e da Bio2Organic são evidências de que sempre há formas alternativas e eficazes de chegar ao consumidor para apresentar e vender o seu produto.

Bio Organic - Divulgação

Bio Organic – Divulgação

Até a próxima inovação

* Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

A grande empresa pode ser uma startup fracassada

14 de junho de 2016 0

Por Maximiliano Carlomagno*

Eu estava num voo da TAM, as 15:33 da tarde de uma sexta feira, voltando de Vitória no Espírito Santo para São Paulo. Decidi abrir a Revista Exame de 27 de abril, com o Temer na capa – ‘O Pós Dilma’. Lembrei que já havia lido a revista, especialmente a matéria que fala dos Hackathons, mas não me lembrava da reportagem sobre a VIVO. A matéria tratava dos passos do presidente da companhia, reconhecido pela criação e scale-up da GVT e posterior venda e atuação como CEO da empresa compradora para transformar a VIVO numa empresa ágil, desburocratizada e inovadora. A analogia usada pela revista e compartilhada por muitos “especialistas” é de que, para tanto, é necessário se transformar em uma startup.

Definitivamente, discordo dessa ideia. É uma perigosa simplificação.

Não há nenhum mal em querer ser uma grande empresa inovadora, pelo contrário, é cada vez maior a necessidade das grandes empresas de equilibrarem seu foco no hoje ao mesmo tempo em que criam o amanhã. O equívoco está em acreditar que a solução para isso está em se transformar numa startup.

A pior forma para inovar numa empresa estabelecida é tentar copiar uma startup. Para entender essa inadequação é preciso saber o que é uma grande empresa e o que é uma startup. A partir disso, podemos compreender como inovar em grandes empresas.

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Quem é quem?

Uma startup é uma organização temporária, dedicada a criar novos produtos e serviços sob condição de extrema incerteza, enquanto que uma grande empresa é uma organização dedicada a operar com eficiência e previsibilidade um modelo de negócio existente. A VIVO é uma organização temporária? Não. Nem ela, nem qualquer outra das grandes empresas brasileiras. A VIVO opera sob condições de extrema incerteza? Sim e não. Há partes de seu negócio que não enfrentam essa circunstância. Essa é a grande diferença das grandes empresas.
Startup não é um modelo de gestão, mas um período na vida de um novo negócio. Confundir isso poderá gerar dois impactos absolutamente negativos:

a) fragilizar a operação existente, que exige uma abordagem de gestão tradicional

b) não turbinar a inovação, que exige uma abordagem de gestão empreendedora

Há grandes empresas que perceberam que é cada vez mais necessário criar seu futuro antes do que o necessário. Essas grandes empresas têm obtido bons resultados ao compatibilizar uma abordagem ambidestra de gestão, aplicando eficiência naquilo que precisa de previsibilidade e experimentação onde demanda inovação.

O grupo Telefônica é uma dessas organizações que, por meio da Aceleradora Wayra e do programa Global Open Future, tem conseguido relevantes evoluções. A Coca-Cola, por exemplo, tem nos EUA uma estrutura chamada de VEB – Venture Emerging Business, totalmente dedicada a desenvolver novas oportunidades, adquirir startups e estabelecer relação com agentes do ecossistema empreendedor.

Essa estrutura não é responsável pela venda da Coca-Cola no restaurante em Vitória no Espirito Santo, onde eu havia almoçado antes de pegar o voo de volta a SP. Da mesma forma, a unidade de negócios de refrigerantes não tem como responsabilidade desenvolver uma nova tecnologia de esfriamento de latas para ser usada na beira da praia de Ipanema daqui a 15 anos.

Pensemos agora nas startups. Há milhares delas que não são modelo para a VIVO, Itaú, Natura ou qualquer empresa de grande porte brasileira. Por um único motivo. Nunca alcançaram qualquer impacto. Para ser mais preciso, 90% delas não chegam a lugar nenhum. Não têm produto, receita, clientes ou funcionários. Tenho a oportunidade de conhecer algumas, como mentor da Endeavor e investidor na aceleradora WOW onde, junto a outros investidores, adquiri participação em 20 startups.

A despeito do ótimo trabalho de nosso time de gestão, já é possível identificar aquelas que irão, logo, ficar pelo caminho. Uma delas tem tido dificuldades de identificar qual o real problema do cliente que está tentando resolver. Assim, não tem conseguido elaborar uma proposta de valor única para ganhar tração e adquirir novos usuários. Mas elas não foram ágeis, abertas e pouco burocráticas? Sim, tudo isso e mais um pouco. E atingiram resultados extraordinários? Não.

Cada contexto uma abordagem

Onde há alta incerteza, a abordagem empreendedora, mais ágil, flexível e experimental tem melhores resultados. Nos contextos onde a escala, eficiência e aversão a erro são necessários, a abordagem tradicional de análise, execução e controle tem resultados superiores.
Não se trata de grande empresa ou startup, mas de alta ou baixa incerteza. Na startup não há baixa incerteza, pois quando isso ocorre ela deixa de ser uma. Por outro lado, na grande empresa há ambos contextos e o desafio é gerenciar cada um a sua maneira de modo a sua coexistência.

Não é preciso ser uma startup para inovar. Até porque, a preponderante maioria delas, ou quase sua totalidade, não são sinônimo de inovação. Não deveriam ser benchmark para ninguém. Se você é gestor de uma grande empresa, cuide bem dos modismos e faça uma análise crítica das prescrições gerenciais, especialmente aquelas baseadas em simplificações. A gestão é uma ciência contextual. A vontade de encontrar benchmarks universais já fez de Enron, OGX, Circuit City, Kodak, Peixe Urbano exemplos pouco úteis para potenciais inovadores.

Acredito firmemente que o time da VIVO – e de outras grandes empresas brasileiras – pode ser ágil e inovador. Questionar os paradigmas, buscar novas tecnologias, entender os problemas e necessidades não reveladas dos clientes e desenvolver soluções novas e economicamente viáveis. Isso não é exclusividade de startups ou de grandes empresas, mas daqueles que entendem as precondições necessárias para inovar dadas as SUAS circunstâncias.

Pense nisso!

Até a próxima inovação.

Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

 

Como transformar uma empresa estabelecida em 'inovador serial'

29 de maio de 2016 0

Por Maximiliano Carlomagno*

Emergiu, recentemente, um mito no campo da gestão da inovação. De que a inovação é exclusividade das startups pois a produtividade da inovação depende da forma como são gerenciados os projetos inovadores. As grandes empresas são indutores decisivos dos avanços tecnológicos e de negócios. Mas, para transformar uma empresa estabelecida em inovador serial, é necessário mais do que um conjunto de novas técnicas de gestão de projetos.

Imagem Pixabay

Imagem Pixabay

Os últimos anos foram pródigos em disseminar uma nova abordagem e ferramentas para suportar o desenvolvimento de novas ideias e a gestão de projetos inovadores. Se você leu sobre design thinking, lean startup ou business model canvas já sabe que, para atingirem bons resultados, os projetos inovadores precisam ser gerenciados de forma distinta das atividades rotineiras.

Uma série de teorias se consolidaram nesse sentido. Como disse o professor Bob Sutton, de Stanford, o trabalho rotineiro precisa ser previsível, evitar erros e garantir eficiência. Já a inovação lida com a incerteza, erros e variabilidade. A solução passa por aplicar métodos ágeis, que usem da experimentação como forma de gerar conhecimento onde não existe. Você deve buscar insights no campo, entrevistando, observando e imergindo no contexto de seus usuários, como defende Tom Kelley da IDEO. Depois disso, deve identificar as incertezas e ir validando suas hipóteses, claro, como defendeu Eric Eies. Seu projeto inovador terá melhores chances ao tratar todo o modelo de negócio como fonte de oportunidades, como destacou Osterwalder.

E isso funciona? Sem dúvida.

É suficiente para transformar sua empresa em inovador serial? Não.

 

A mecânica de gestão de projetos inovadores envolve uma das dimensões que impactam a produtividade da inovação. Ou seja, aquilo que faz sair mais inovação a cada esforço colocado. A inovação é um fenômeno organizacional dependente de outros elementos que formam um sistema necessário para faze-la acontecer. Dominar o processo e as ferramentas de gestão de projetos é uma das partes desse sistema.

O OCTÓGONO DA INOVAÇÃO

Octógono da Inovação - Innoscience

Octógono da Inovação – Innoscience

A Innoscience consolidou esses elementos numa teoria robusta e aplicada. Denominamos de Octógono da Inovação o conjunto de elementos que compõe esse sistema. Compreender as teorias, pesquisadores e suas prescrições para essas dimensões pode ser decisivo para obter ou não resultados da inovação.

O primeiro passo é ter uma estratégia clara de negócios que permita posicionar o papel da inovação para direcionar que tipo de inovações priorizar. Os melhores inovadores, como defendem Hamel e Markides, pesquisadores da London Business School, são aqueles que estabelecem plataformas para focar a empresa na busca por inovações.

A inovação é uma mentalidade mais do que qualquer outra coisa. Como enfatiza o professor Bill Aulet, com quem tive a oportunidade de estudar na Sloan School do MIT, a cultura come a estratégia no almoço. Inovação requer uma visão distinta dos gestores sobre semear o futuro hoje, mesmo quando isso não lhes beneficia diretamente. Sem a mentalidade adequada, o dia a dia e a operação liquidam a inovação.

O adubo dessa semeadura são as lideranças da empresa que alocam o recurso mais escasso de seus times: a atenção gerencial. Um dos grandes gargalos da inovação é o modelo de time de projeto part-time, onde ninguém é totalmente dedicado. Quanto mais radical é a inovação em relação ao modelo de negócio existente, mais autonomia e separação o time deve ter em relação a estrutura vigente para ter chances de prosperar. O professor Christensen, de Harvard, fez essa prescrição quando estudou a inovação disruptiva no setor de disk drives. Não há como disputar medalha em Olimpíadas treinando 3h, terças e quintas feiras, contra alguém que treina 8h, diariamente. Não há como criar algo realmente novo na sobra de tempo.

Falando em times, sem as pessoas adequadas, cumprindo os diferentes papéis de idealizador, refinador, experimentador e executor, a inovação não acontece. A nossa teoria das competências individuais para inovar evidencia que gerar novas ideias é a parte fácil da inovação. Sem execução, a inovação vira alucinação. Para tanto, é decisivo identificar as competências do seu time e capacita-lo com as ferramentas adequadas para inovar.

No entanto, o dia a dia tira esse sistema de giro mesmo quando ele foi adequadamente estruturado. É nesse momento que a governança dessa estrutura é mais necessária. Não importa se você tem ou não um ‘ministério da inovação’, o importante é ter as atividades e responsáveis claros e estabelecidos.

Imagem Pixabay

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Time dedicado, estrutura separada, execução e capacitação demandam recursos para sua realização. A forma como as empresas avaliam as oportunidades de inovação e alocam funding precisa condizer com o nível de incerteza, imprevisibilidade e agilidade dos projetos inovadores. Juntar inovação e operação no processo de priorização de oportunidades reduz a chance dos projetos inovadores como atesta a professora Rita McGrath, de Columbia.

O mais interessante é que os recursos financeiros e de conhecimento não estão todos dentro de sua empresa assim como muitas de suas ideias poderão ser melhor monetizadas por outras organizações. Colaborar com universidade, clientes, fornecedores, startups e institutos de pesquisa para aproveitar seus relacionamentos é a melhor forma de se manter sensível às oportunidades e de transformar essas oportunidades em resultado, praticando a ideia do professor Henry Chesbrough de inovação aberta.

Se você já tem clientes, produtos e faturamento, não desanime. Isso é tudo que um empreendedor gostaria de ter. Manter e crescer o seu negócio exigirá que você aborde a inovação de forma estratégica e gerenciada, abrangendo todo sistema que compõe a inovação.

Para tanto será importante ir além do design thinking e lean startup e configurar adequadamente os 8 elementos do Octogono da inovação. Contar com as melhores teorias aumenta a chance de você ter os melhores resultados. Ou prepara-se para ser suplantado por uma startup.

Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

 

Como formar times inovadores

28 de abril de 2016 0

*Por Maximiliano Carlomagno

Você quer inovar? Lembre-se inovação é um esporte coletivo e não individual. Para tanto você precisa montar um time para inovar com você. Sintetizamos a experiência de mais de 200 projetos que realizamos na Innoscience para apoiar aqueles que querem inovar. Nossa abordagem também se inspirou no trabalho dos professores Clayton Christensen, Jeffrey Dyer e Hal Gregersen, que observaram três mil executivos durante seis anos para identificar as principais competências de inovação, e, ainda, no trabalho do professor Robert Sutton sobre times de inovação.

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Depois disso tudo aprendemos que:

1) A gestão de projetos inovadores difere da gestão de projetos operacionais

2) Os projetos inovadores passam por diferentes etapas com atividades variadas 

3) As pessoas tem competências mais e menos desenvolvidas para inovar

4) As pessoas são propensas a um dos quarto perfis que mapeamos: idealizador, refinador, experimentador ou executor.

5) Há a possibilidade de aprender técnicas, atitudes e comportamentos para desenvolver competências para inovar

6) Times com mais de cinco pessoas tendem a apresentar piores resultados, pois demandam maior tempo dedicado à gestão das relações e da política interna do grupo

Legal, e como isso pode ser útil para você?

Acredito que você deve estar vivenciando um dos dois desafios abaixo:

1) Negócio inovador: Você pode estar montando uma startup de tecnologia, uma nova empresa, um negócio social.
2) Projeto inovador: Você pode estar gerindo ou participando de algo novo dentro de uma empresa estabelecida de médio ou grande porte.

O conteúdo a seguir será útil nas duas situações. Veja com atenção!

1º Passo: Identifique seu perfil
Para montar seu time e explorar ao máximo as suas competências é preciso auto-conhecimento. Você tem perfil idealizador, refinador, experimentador ou executor? Com esse entendimento será possível selecionar as pessoas mais adequadas para complementar o seu perfil.

2º Passo: Perfil do seu time
Depois de conhecer o seu perfil é hora de identificar as competências e perfis do seu time. Não importa se elas são de marketing, vendas ou finanças. Se todos forem executores será difícil criar algo novo e questionar as ortodoxias existentes.

3º Passo: Equilibre a formação do time
Conhecendo o seu perfil e dos demais integrantes do time ficará mais fácil montar um time equilibrado, que esteja preparado não apenas para identificar uma oportunidade mas para dar escala a uma nova ideia.

4º Passo: Aloque as pessoas onde elas rendem mais
Tendo um grupo equilibrado você poderá destinar as pessoas certas para cada desafio. O desempenho de cada um é potencializado quando ele atua onde suas competências e seu perfil dominante são mais frequentemente aproveitados.

5º Passo: Desenvolva as forças e reduza os gaps
O melhor de tudo é que as forças e gaps assim como o perfil dominante não são definitivos. É possível fortalecer suas competências mais e menos desenvolvidas. É pouco provável que você transforme alguém que seja predominantemente executor no melhor idealizador mas poderá desenvolve-lo de forma que possa ser útil e não comprometa essa fase do projeto em função de sua tendência a “ir direto ao ponto”.

Para ajudar aqueles que querem saber mais sobre o tema desenvolvemos, em conjunto com a Endeavor, um mini curso , rápido, gratuito e fácil, por email, para fortalecer suas competências e do seu time para inovar.

Quisera eu ter, na época, das minhas experiências iniciais de gestão de times, um conteúdo de suporte como esse desenvolvido com a Endeavor. Em termos de inovação muito tem sido falado sobre ferramentas como lean startup, business model canvas e design thinking. São todas questões muito importantes, contudo, abordam praticamente nada a respeito das pessoas a serem selecionadas e como organiza-las para fazer a inovação acontecer.

Um bom time sem as melhores ferramentas faz alguma coisa enquanto que um time ruim com as melhores ferramentas não vai longe.

Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

 

Lembra do 'boom' das pontocom nos anos 90?

27 de março de 2016 0

Por Maximiliano Carlomagno*

Nasdaq

É possível que você, que hoje vive o ecossistema brasileiro de empreendedorismo e inovação, possa não ter presenciado o seu primogênito, o boom das pontocom como foi chamado o crescimento e estouro da bolha das empresas de tecnologia aqui e lá fora nos últimos anos da década de 90.

Eu era um cara, na época com 21 anos, apaixonado por tecnologia e cheio de vontade de empreender. Trabalhava num banco de crédito imobiliário chamado Companhia Província, pioneiro na venda pela internet. Não tínhamos rede de agências, que era o modelo comercial padrão dos bancos, por isso, precisávamos de uma inovação para jogar o jogo.

Entre 97 e 98 conheci o Tarik Potthoff, fundador da PMWEB que fazia websites (hoje a empresa é líder em marketing cloud services na América do Sul). Juntos, com todo suporte da gestão da empresa, criamos um modelo de negócio para venda de crédito imobiliário pela internet. Lançamos um site que na realidade era um marketplace. Fizemos propaganda nos portais da época, especialmente no Planeta imóvel e no ImovelWeb que eram os líderes de então. Desenvolvemos simuladores para serem embarcados nos sites e gerar leads.

Nesses dias, a referência do empreendedorismo digital no Brasil era o Marcelo Lacerda que montara a Nutec que viria a se transformar no que é hoje, o Terra. Para estabelecer uma analogia, ele era o Romero Rodrigues dos anos 90. A NASDAQ bombava nos EUA com empresas como Webvan, Pets.com e eToys. Todos estavam envoltos naquela ideia de captar recursos junto a ‘venture capitals’ para crescer o negócio, vendê-lo e ficar milionário para sempre…..Doce ilusão!

nasdaq2

Grandes empresas, como o Pão de Açucar, montaram spin offs de suas operações digitais trazendo executivos tops de linha. Incrível, mas essa era a melhor prática na época. O Pão de Açucar montou o site Amélia e investiu milhões para explorar essa oportunidade, enquanto que nós estruturamos o Portal Creditoimobiliário.com.br. Montamos o nosso business plan. Fizemos um lean startup (ok, não sabíamos que era isso que estávamos fazendo) e lançamos o site. Fizemos uma primeira venda completa pela internet que foi muito comemorada entre todos nós, especialmente para um negócio como crédito imobiliário. Por sugestão do Tarik, nos inscrevemos e fomos selecionados para um open innovation do MIT (Massachusetts Institute of Technology). Fomos até Boston fazer nosso pitch (apresentação curta)para investidores brasileiros e internacionais que se interessaram na proposta.

MIT

Antes de contar como acabou essa história quero relatar alguns dos principais aprendizados que acredito sejam ainda absolutamente úteis para quem é empreendedor ou inovador corporativo.

1) Se você não resolve uma dor relevante do cliente não vai ter sucesso: Não importa se você tem uma ideia diferente, tecnologicamente desenvolvida ou melhor do que as outras. O que define o jogo é o quanto mais eficaz e conveniente você é para resolver um “job to be done” de alguém. Se não há problema para resolver, não há ideia que resolva. Nós, aparentemente, tínhamos esse problema e acreditávamos ter desenvolvido uma forma superior de resolução.

2) Se você não tem um modelo de negócios para capturar valor, vai lhe faltar caixa. O nosso business plan gerava receitas a partir de um fee da transação cobrado do cliente e, marginalmente, de publicidade no portal. Ainda hoje percebo empresas que criam uma proposta de valor interessante mas não encontram um modelo efetivo de captura desse valor. Nós enfrentamos esse desafio. O cliente era muito sensível a pagar mais (2 a 3%) para tomar crédito mesmo que com toda conveniência.

3) Se você não tiver a capacidade de mudar do mode ‘descoberta’ para o modelo ‘execução’ e escalar o negócio, será sempre um player irrelevante. Ideias inovadoras têm duas fases distintas: a de encontrar a oportunidade e a de dar escala ao negócio. Se você escala antes de validar a ideia, amplia seu nível de risco. Se demora demais para escalar, depois de valida-la, perde tração e corre o risco de ver fast followers ocuparem seu mercado. No nosso caso, não fizemos uma coisa nem outra. A ideia não havia sido completamente validada ainda que tivéssemos feito uma venda.

4) Se você inovar incrementalmente contra grandes empresas, elas irão retaliar com sucesso. Nossa inspiração foi uma empresa chamada mortgage.com. Queríamos fazer no Brasil o que eles faziam nos EUA. Mas, infelizmente, o mercado local não era o mesmo. Aqui os Bancos não estavam dispostos a essa abordagem de marketplace que queríamos estabelecer. Em pouco tempo, responderam montando suas próprias operações de captura de leads de crédito imobiliário com simuladores iguais aos nossos e ainda com a força de suas marcas e redes de agência.

5) Se você não pensar em criar valor pra todos stakeholders vai ficar capenga. Um negócio depende de diferentes partes interessadas, dos funcionários e fornecedores, aos clientes e acionistas. O nosso negócio, como era um marketplace, dependia do cliente (demandante de crédito) e do fornecedor (banco que fornecia o funding para as operações). Ainda que com muita dificuldade, conseguimos criar uma proposta de valor para o consumidor mas não para o banco. Isso foi decisivo para não escalar o negócio.

Enfim, como você pode já estar imaginando, nós ficamos pelo caminho da mesma forma que tem acontecido, atualmente, com startups e negócios oriundos de corporate venture de grandes empresas. Chegamos a discutir term-sheets de potenciais negociações mesmo sem ter efetivamente um negócio. A queda abrupta da NASDAQ, em 2000, cessou o fluxo de recursos e, por consequência, a nossa condição de ir adiante com a ideia. Voltamos para dentro do banco para tocar a ideia como um canal de vendas complementar.

O cenário atual parece mais virtuoso. Mas aqueles que não resolverem um problema relevante com um modelo de negócio claro que atenda todos stakeholders, deverão, também, virar história.

Até a próxima inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

Inovar é decisão estratégica

21 de janeiro de 2016 0

*Por Maximiliano Carlomagno

É papel indelegável do conselho de administração a difusão da inovação corporativa em grandes empresas. Por isso, hoje vou falar sobre aquilo que chamo de governança da inovação.

Todos querem inovar. Desde empresas tradicionais, em setores maduros, até startups em indústrias de alto crescimento. Mas os resultados dos investimentos em inovação ainda estão longe do esperado. Há consenso de que a inovação é prioridade máxima da alta gestão porém faltam estruturas, processos e sistemas adequados a realidade incerta dos projetos inovadores. A dura verdade é que realizar algo novo, em empresas estabelecidas, é um enorme desafio.

inovação

Analisemos o mercado de transporte, comunicação, turismo, varejo, saúde e hospedagem e as oportunidades disruptivas recém criadas. Não foram os players estabelecidos, o establishment, que criaram o novo. Foram empresas como Uber, Tripadvisor, Chili Beans, Dr. Consulta, Airbnb, WhatsApp que desbravaram e estão agora monetizando essas oportunidades. Então qual a saída para os líderes desses setores? Se transforarem em startups? Não creio. Afinal eles tem um negócio existente para operar, algo que as startups não tem.

O desafio das grandes empresas

As grandes empresas tem recursos, relacionamentos, marca e outros ativos muito relevantes. No entanto, enfrentam um conjunto de paradoxos para inovar. Aquilo que as faz mais eficientes operacionalmente (vide lista abaixo) é também o que as inibe de descobrir, nutrir e escalar novas oportunidades.
1. Focar toda atenção estratégica no negócio existente para entregar resultados de curto prazo aos acionistas.
2. Realizar a divisão do trabalho por departamento, área geográfica ou linha de produto.
3. Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa e reconhecimento para garantir a entrega dos resultados.
4. Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura organizacional vigente, sem dedicação exclusiva.
5. Buscar novas oportunidades junto aos clientes existentes por meio de pesquisas quantitativas.
6. Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle, eficiência, previsibilidade e cumprimento das regras.
7. Analisar e selecionar oportunidades com base em análise financeira de Fluxo de Caixa Descontado.

Perceba que são todas práticas fundamentais para a execução eficaz, por outro lado, são também práticas que tornam menos presente a busca e desenvolvimento de projetos inovadores. Denominei essas práticas de Os 7 inimigos mortais da inovação em grandes empresas.

Os temas estratégicos

Para fazer a inovação funcionar em grandes empresas não adianta copiar as startups. São criaturas totalmente distintas. É preciso conectar conselho de administração e gestão na tarefa de abordar a inovação de forma sistemática, estratégica e estruturada. Emergem 5 temas críticos que devem ser objeto de discussão na alta gestão:

Por que inovar? O primeiro ponto de discussão é definir as razões que mobilizam a empresa para inovar. Esse alinhamento entre conselho e gestão é decisivo para garantir continuidade de alocação de recursos em momentos de incerteza, crise e dúvidas sobre as iniciativas de inovação.

Quanto inovar? O segundo tema é estabelecer a intensidade necessária de inovação. Esse fator irá determinar o nível de investimento e de estrutura necessária. Escrevemos recentemente sobre a Posologia da inovação detalhando essa reflexão.

Onde inovar? Compreendidas as razões e a intensidade da inovação é necessário direcionar o foco para os temas, oportunidades e problemas relevantes sobre os quais a empresa pretende inovar. Novos segmentos de mercado. Uma tecnologia emergente. Novos produtos. A busca por novos modelos de negócio. A eficiência da inovação depende de focar onde buscar inovação e onde não faze-lo.

Como inovar? Há dois modelos chave de como governar a inovação em grandes empresas. A área de inovação pode servir como articulador da inovação ou como executor de projetos. Num modelo ela atua como prestador de serviço das unidades de negócio enquanto que noutro como gestora dos projetos de inovação.

Com quem inovar? A inovação passou de uma atividade de P&D, fechada, para uma iniciativa aberta conectada com diferentes stakeholders no que se convencionou denominar open innovation.  Quando sua empresa sabe quando e onde pretende inovar, fica evidente com quem se conectar para inovar mais e melhor.

A busca por inovação deve se acentuar nos próximos anos em face do aumento da competitividade. Para seguirem relevantes, as grandes empresas deverão lidar com seus inimigos mortais e abordar de forma concreta os temas críticos discutidos. O conselho de administração é, e não poderá deixar de ser, o início, meio e fim de determinadas atividades da gestão da inovação. Ou não haverá, no futuro, empresa a ser administrada.

Veja também: Os 4 programas de TV imperdíveis para inovadores

Até a próxima inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.

 

Qual o papel da área de inovação numa grande empresa?

13 de novembro de 2015 0

Por Maximiliano Carlomagno*

Nos últimos anos tivemos a oportunidade de apresentar diferentes modelos de estrutura de governança da atividade de inovação em grandes empresas. Nas palestras e workshops que realizamos tem sido frequente o questionamento sobre qual o papel da área de inovação.

pixabay

Identificamos 3 modelos que traduzem o papel da área de inovação. Acredito que conhecer tais modelos pode ajudar na reflexão da montagem da estrutura na sua empresa:

1) Inovação como articulador da inovação

A inovação precisa ser compreendida para que seja praticada. As pessoas tem que incorporar ferramentas, práticas e novos conceitos de trabalho para inovar mais e melhor. Articular a estratégia de inovação e estimular a cultura são atividades necessárias para fazer a inovação acontecer. Em um dos modelos que identificamos, a área de inovação é uma estrutura corporativa de suporte e prestação de serviço as BU’s – business units, afinal, as pessoas, custos e receitas estão alocadas nas unidades de negócio. Trabalhamos com uma indústria farmacêutica em que a área de inovação era responsável por atuar como suporte para as áreas de negócio provendo conteúdo, plataforma, métodos e momentos para gerar e refinar ideias inovadoras junto com as áreas interessadas. A área de inovação apoiava a definição de desafios estratégicos, auxiliava o desenho do processo, a moderação de workshops e a priorização de ideias. Ainda servia como instrumentalizador e coach dos times de projeto no desenvolvimento das ideias e como treinador de técnicas de captura de insights, ideação e project management. Nesse modelo, a execução dos projetos fica alocada nas unidades de negócio que “compram” as ideias que lhes interessa e desenvolvem as ideias com seus recursos existentes.

2) Inovação como executor de projetos

Nem sempre, em função do tipo de inovação que a empresa pretende desenvolver, a melhor opção de estrutura é focar a área de inovação na instrumentalização, articulação e fomento da inovação. Em determinados casos é preciso ir além. Os executivos das unidades de negócio tem tendência de focar em projetos de curto prazo que lhes garantam os resultados e bônus pelos quais são avaliados. Trabalhamos com uma empresa de bens de consumo na qual a área de inovação era focada na gestão e execução de um portifólio de projetos de inovação radical. Nesse modelo, a área de inovação executa os projetos. Para isso, tem um time, recursos, budget para desenvolver as ideias inovadoras enquanto que as BU’s ficam responsáveis pela operação do base business e não investem tempo em fazer aquilo que não estão acostumadas. Nesse modelo, a área de inovação fica responsável por um conjunto de projetos de ruptura e as BU’s ficam responsáveis pela operação do negócio existente e eventuais inovações incrementais. Há, claro, desafios quando essas ideias precisam ser posteriormente operadas pelas BU’s mas sem essa abordagem os projetos sequer iriam germinar.

 3) Inovação como articulador e executor

O terceiro modelo consiste em integrar os dois papéis numa mesma estrutura. Trabalhamos com uma empresa multinacional onde parte do time era focado na articulação e fomento e parte na gestão de projetos inovadores. O desafio desse modelo é seu caráter dual. São papéis, perfis de profissionais e atividades distintas a serem realizadas. Separar essas atividades dentro da área de inovação e balizar claramente as expectativas com a alta gestão é um tema crítico. Além disso, é fundamental o alinhamento com as unidades de negócio sobre esses papéis e a clara delimitação sobre que tipos de projetos são conduzidos pela área de inovação e quais são gerenciados pelas áreas de negócio. No caso concreto, as iniciativas de inovação radical que tem menor aderência com o modelo de negócio existente eram tocadas pela área de inovação ao passo que as iniciativas de inovação incremental, com encaixe com o modelo de negócio atual, eram gerenciadas pelas BU’s.

Há diferentes formas de posicionar a área de inovação numa empresa. O modelo de prestação de serviço ou de gestão e execução de projetos têm desafios, papeis e demandas de estrutura e recursos distintos. A definição do melhor modelo depende da estratégia de inovação de cada empresa e sua ambição de crescimento. Os 3 modelos apresentados são guias para uma análise inicial de cada empresa candidata a inovadora.

Boa reflexão e até a próxima inovação!

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Maximiliano Selistre Carlomagno, colaborador do Mundo dos Negócios na área de inovação, dá dicas e conta o que há de novo sobre o tema nas empresas no Brasil e no exterior. Sócio fundador da Innoscience, Consultoria em Gestão da Inovação, é autor do livro Gestão da Inovação na Prática e do e-book A Prática da Inovação. É mentor Endeavor e presidente do Comitê de Inovação da Amcham.